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孙陶然:奈飞独树一帜的企业文化

2019-12-03 16:29:21    来源:中国金融商报网

最近,有一本书很火,叫《奈飞文化手册》,作者是奈飞公司的前任首席人才官—帕蒂·麦考德。提起奈飞,那可是大名鼎鼎,它1997年成立,最初是一家DVD租赁公司,后来转型到流媒体服务,最近几年,它又开始自制内容,生产了很多像《纸牌屋》这样的爆款美剧。更为重要的是,不同于其他任何一家硅谷的高科技公司,奈飞树立了独树一帜的企业文化。今天让我们跟随孙陶然,一起来领略一下他对这本书的深刻感悟。

奈飞文化八个原则

1、只招成年人,即招人就招那些高素质和高度自律的人。成年人不需要太多的管理,他们自己管理自己的能力很强,他们最渴望的奖励是成功。

同意。这与拉卡拉“三有”人才标准强调必须有求实、进取、激情的态度所见略同,在这一点上《奈飞文化手册》值得我们学习之处在于“只招”,提醒我们应该更加严格我们的招聘标准,把招聘常态化,把招聘人才作为企业的核心能力来建设。不是需要人的时候再招聘人,而是随时随地寻找能够帮助企业再上新台阶的人才。

2、让每个人都理解公司业务。

同意。拉卡拉强调企业文化要“提出来、天天讲、融入业务、以身作则”,在这一点上《奈飞文化手册》提醒我们,不仅仅要让外部理解公司的业务,让公司每个人都理解公司业务更为重要。这一点确实是我们的思维盲点,虽然拉卡拉内部也有各级、各种培训,每次季度会、半年会也会给干部安排业务培训,但确实应该把“让每个人理解公司业务”,至少是让“每个人了解本部门业务+”作为一项指标来要求。

3、绝对坦诚,才能获得高效的反馈。

同意。领导者能够坦诚错误,员工才能畅所欲言,拉卡拉五大核心价值观第一条便是求实,要求刨根问底、结果导向和做十说九。

4、只有事实才能捍卫观点。

同意。用事实说话,拉卡拉的十二条令明确要求统计分析、三条总结等,大家理解一致。

5、现在就开始组建你未来需要的团队。

同意。我们也高度重视建班子,并且强调动态考察班子,与时俱进地调整,但并未做到像奈飞那样,把员工的招聘和解聘当作“家常便饭”,这是东方文化和西方文化的差别吧,但毫无疑问,奈飞的这个理念值得我们学习。

不要期望你今天的团队能成为你明天的团队,站在六个月后的未来来审视你现在的团队,应该从未来的规划出发组建一个理想的团队。

不要期望你现在的员工能够成长到承担将来的责任,他们不胜任让他们离开是对双方都好的选择,而且员工的成长,只能员工自己负责。

奈飞强调用人,不打着培养人的旗号不去更换不匹配的员工,甚至不高度匹配的员工都应该更换,认为员工不必在一家公司待一辈子……

这个我不敢苟同,我愿意员工在公司退休,当然前提是公司必须管理好员工的升职和加薪,管理老员工是一门学问,必须高度重视,不要让员工积功升到他们不胜任的职位和薪水才是对老员工的保护。

6、员工与岗位的关系,不是匹配而是高度匹配。

同意。这一点尤其值得我们反省,我们是在按月、按季度、按年度考核绩效,并且做271排队,但越到基层贯彻得越不彻底,必须改进,要求各级干部至少在转正考评、半年考评以及年度考评时,把员工是否与岗位“高度匹配”作为关注要点,并依据考评结果进行后续调整,最低限度每年的271淘汰,必须坚决执行,从现在做起。

7、按照员工带来的价值付薪酬,不要让员工在不得不离开时才获得相应的薪水。

这个与我们的为消费者创造价值,与创造者分享成果非常一致,而且我一直主张关于薪水“朕可以给,你不能要”,管理者必须像感知自己女朋友的情绪一样感知每个直接下属的情绪、状态和需求,先于下属的预期做出调整,当下属提出离职申请才知道下属要离职的管理者,是愚蠢和不胜任的。

8、离开时好好说再见。

同意。

《奈飞文化手册》中还提到,管理者的本职工作是建立伟大的团队,要尽可能取消制度、流程和审批,不要让规章制度限制了高绩效者,尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要,员工的无知,是管理者的失职等等,与拉卡拉的文化理念都所见略同。尤其是作者并没有忽略,这一切是建立在员工对企业文化的高度认同和责任感基础上的,这两点非常重要!脱离了这两点,去制度、去流程、去审批就是空谈。

当然,值得所有企业管理者借鉴的,奈飞人才管理理念的三条基本原则:

第一,招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任,主要在管理者身上。

和我的理念完全一样,拉不起队伍就别当大王。

第二,每一个岗位都要找到一个高度匹配的人,而不是匹配的人。

这一点,虽然我们一直强调人对了事儿才能对,但可能还是重视不够,应该是人非常对了事儿才能对。

第三,如果一个人的技能和岗位不再匹配,即便是非常优秀的人才,也要跟他说再见。

这一点,我们也做得不够,今后必须更加审视每个岗位上的人的胜任问题,必须让自己的心硬起来,奈飞的理念是对的,只有让不那么胜任的人离开岗位才是招聘一个更优秀的人的开始。

人才保留不是团队建设的目标,指标不应该是你留住了多少人,而是你拥有多少优秀的人才,包括留住、新引进以及更新之后你拥有多少面向未来的优秀人才。

以及作者的其它几个重要观点:

1、伟大的工作与福利无关。非常同意,靠福利吸引不到优秀的人才,与高手一起工作以及能够带领他们到自己梦想不曾企及的地方才是吸引绝顶高手的手段,同时要按照市场顶级水准付薪水,当然与此配套的是用的都是顶级水平的人,他们都在玩命工作。如果不能针对所有岗位都做到按照市场顶级水平付薪,优先考虑对于公司业务增长最重要的岗位。

我一直认为福利从来都被不重要的人享用了,就像节假日的提前下班,所有最重要的人没有人会也没有人能够提前下班,能够提前下班的都是不重要的人。

2、招聘是用人的人的事,人力资源部门只是辅助,用人单位负责人必须负起责任来。

3、应该废除绩效提升计划,这是费力不讨好的事,让不胜任的人知道他们很优秀但与现岗位不匹配,不胜任员工的迅速被离开,去到公司外或者公司内一个新岗位,而不是一直试图提升自己的绩效,是符合每个人的利益的,是对双方的负责任。必须承认,这是非常先进的做法,值得学习,应该讲这种做法确实效果最好,同时能够给其他人一种必须努力必须优秀的无形压力。

《奈飞文化手册》,是少有的有真知灼见的书,值得一读。

转载自孙陶然微信公众号

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